Herbert Simon, Nobel da Economia de 1978

A gestão não é a arte de optimizar

«Toda a racionalidade no processo de decisão é limitada.
O gestor não maximiza, toma decisões que o satisfazem, descobre
soluções aceitáveis para problemas bem reais.
Contenta-se com alternativas satisfatórias»

Um especialista em psicologia e ciências da computação com uma influência decisiva na teoria da gestão e da micro-economia que lhe valeu o Prémio Nobel em 1978. O escolhido para emparceirar com Peter Drucker na galeria dos mais influentes da segunda metade do século XX pelo guru Mintzberg

Jorge Nascimento Rodrigues com o Nobel Herbert Simon

Entrevista exclusiva para a Janela na Web e Executive Digest

É considerado por Henry Mintzberg como tendo exercido uma influência na doutrina do "management" tão importante quanto Peter Drucker nesta última metade do século XX. O Nobel da Economia de 1978 está, ainda, no activo, «graças a uma excelente saúde», aos 84 anos. A Internet e a Web não têm, para ele, segredos. O correio electrónico é uma ferramenta diária da sua comunicação, graças à qual esta entrevista foi possível.

A Herbert Alexander Simon (www.psy.cmu.edu/psy/faculty/hsimon/hsimon.html), a teoria da gestão da firma deve a rejeição do modelo idílico neo-clássico de um empreendedor e gestor omnisciente, racionalista e maximizador. Foi essa rejeição que lhe valeu o Nobel.

Doutorado em 1943 pela Universidade de Chicago, nos Estados Unidos, assentaria arraiais desde 1949 na Universidade de Carnegie-Mellon (www.cmu.edu), em Pitsburgo. Professor de Ciências da Computação e Psicologia, ele trabalhou activamente em muitas áreas: psicologia; investigação em gestão e economia; filosofia da investigação científica; ciências da computação; ciência política; matemática aplicada e estatística. Esta gama vasta de intervenções teóricas de grande qualidade valeu-lhe, também, em 1988, o Prémio de Teoria John Von Neumann.

O seu trabalho de investigação actual centra-se primordialmente em assuntos de psicologia - como saber de que forma as pessoas usam desenhos e diagramas, tal como palavras e equações no processo de raciocínio. O assunto não está directamente ligado à gestão, mas tem, naturalmente, uma vez mais, grande relevância para ela.

Uma das abordagens neo-clássicas da gestão encara o processo de decisão por parte do gestor ou do empresário como algo "cartesiano", racional, visando a optimização e maximização de objectivos bem delineados. Uma das suas contribuições para a doutrina do management foi a contestação desta visão idílica. O que é que está errado, então, na abordagem "racionalista"?

HERBERT SIMON - Para se compreender a gestão, tem de se perceber como é que as pessoas realmente resolvem problemas e tomam decisões. Há enormes limitações na capacidade de uma pessoa tomar em linha de conta, para a sua decisão, todos os factos que se dão no mundo, ou na sua envolvente, e que seriam relevantes para essa decisão. Estes limites de que eu falo - a tal racionalidade limitada, que deu origem a um título de um livro meu - surgem, muito simplesmente, porque os seres humanos têm um conhecimento restrito, têm capacidades limitadas para poder analisar as consequências do próprio saber que detém. Especialmente, há sérios limites para poder predizer o futuro e as reacções dos outros às suas decisões.

Isso significa que toda a decisão é puramente intuitiva?

H.S. - O que eu afirmo é que não é possível saber todas as alternativas que estão disponíveis para a tomada de decisão - muitas destas próprias oportunidades estão por descobrir ou desenhar, e as decisões têm de ser tomadas, apesar de tudo, depois de apenas se ter tido em linha de conta uma ínfima fracção daquelas possibilidades. Portanto, quando alguns economistas afirmam que «as pessoas racionais actuam no sentido de maximizar», não só estão a falar de algo que não se "encaixa" com factos observáveis, como NÃO estão a ajudar em nada a que se tomem boas decisões - ou seja, decisões que possam resolver problemas do mundo real que enfrentamos, mesmo que estas soluções nunca sejam "óptimas" no sentido literal do termo. As decisões que tomamos "satisfazem", não optimizam!

Pensamento "fractal", teoria do caos, pensamento e acção em paralelo, abordagem "sistémica", futurização são novas 'buzzwords' que muitos reclamam dar origem a um novo paradigma de gestão neste final de século. Em seu entender, tratam-se de puras modas, ou estão para ficar e gerar, de facto, uma nova abordagem no século XXI?

H.S. - Há, de facto, uma tendência muito comum para se inventarem 'buzzwords' e modismos em torno delas - contudo, ressalve, que as palavras que são usadas em tais jogos semânticos, por vezes, têm um significado muito importante, que, aliás, não é capturado pela moda. Veja o caso dos fractais - são objectos matemáticos muito interessantes que nos dizem como um sistema complexo aumenta ou diminui proporcionalmente. Quanto ao caos - o caos é uma propriedade de muitos sistemas dinâmicos não-lineares que é fundamental para se determinar se é ou não possível predizer o futuro de tais sistemas a partir dos dados actuais, e com que exactidão. Quanto a agir em paralelo - devo lembrar que isso é exactamente para o que servem as organizações! Nós humanos só conseguimos dar atenção a um assunto de cada vez (e os telemóveis não alteraram isto em nada!). Quando muitas coisas têm de ser tomadas em consideração ao mesmo tempo...criamos as organizações.

Mas essa linguagem de "fractais" e "não-lineares" é algo que o comum dos gestores não entende...

H.S. - Justamente, não julgo que essas 'buzzwords' ajudem o que quer que seja, excepto quando são usados no seu significado técnico real e no contexto de sólidas teorias sobre como funcionam os sistemas complexos - como o são as organizações e as economias. Estas teorias têm de lidar com coisas tão comezinhas e velhas como saber a forma de dividir um padrão de actividade complexo entre sub-organizações, como criar canais de comunicação efectiva e políticas de comunicação entre elas, como atribuir responsabilidades de tomada de decisão entre elas, etc..

Aliás, canais de comunicação é algo que hoje está em ebulição com a expansão da Web e o uso do correio electrónico. Qual o seu impacto na tomada de decisão?

H.S. - Quando conseguimos novas capacidades de comunicação - como está a acontecer agora -, temos, naturalmente, de re-examinar o design das nossas organizações, para podermos avaliar como tirar partido desta nova realidade. Mas, as questões em jogo são mais ou menos as mesmas que sempre conhecemos. As comunicações são uma forma de lidar com as nossas dependências, que não podem ser pura e simplesmente eliminadas. As comunicações acarretam um alto custo em atenção humana. Mais comunicação nem sempre é melhor. Por isso, tem de ser contida através de regras muito rígidas de prioridade e de exploração das possibilidades de descentralização e independência. Nada na chamada Revolução da Informação - e essa é mais uma 'buzzword' da moda - aumenta o meu e o seu número de horas disponíveis durante o dia para exercer a nossa atenção. Um bom 'design' organizativo deve equilibrar as vantagens da transmissão da informação com o tempo que cada um tem disponível para a absorver.