Una India en ascenso en la geo-economía del siglo XXI

Ashutosh Sheshabalaya, escritor y comentarista habitual acerca de India y temas de Asia, quien ahora conduce Allilon, una firma de servicios TI con sede en Bruselas, Europa, conversa sobre el surgimiento de las multinacionales indias y sobre la nueva cara de India en ciencia, tecnología y economía del conocimiento. Como un "insider", debate los mitos occidentales sobre India y dice que la imagen tradicional de la especialización de Bangalore en call centers con un falso acento inglés y programación de bajo costo ya no se aplica más. En su libro "Rising Elephant", recién publicado por Common Courage Press y MacMillan India, Tosh (para los amigos) cuenta algunas historias sobre el surgimiento de un nuevo poder científico y tecnológico mundial. El libro apunta a una audiencia norteamericana - a esos muchachos, profesionales de cuello blanco amedentrados por BPO -, pero contiene algunos visiones útiles para gente de todo el mundo, especialmente para los europeos. Tosh habla acerca de una "alianza" entre dos antiguas civilizaciones -Europa e India- en asuntos geo-económicos. También explica, mediante sólidos argumentos, por qué hay una diferencia entre el conocimiento de despegue del "elefante" y las estrategias de los "tigres" y "dragones" asiáticos. Un "detalle" que pocos occidentales comprenden.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, en Geo-Diálogo con Tosh Sheshabalaya, mayo 2005. Traducción de Silvia Chauvin, editora de Mujeresdeempresa.com.
E-mail editor: jnr@groupadventus.com

5 hechos para considerar

Entrevista

¿Cuándo podemos observar el surgimiento de compañías globales de India?

Claramente ese ha sido el caso con las TI desde hace un tiempo. Empresas como Infosys, Tata Consulting, Wipro, HCL y Satyam tienen operaciones en todo el mundo y están progresivamente - y abiertamente - identificadas por los líderes del mercado como EDS, IBM y Accenture como sus principales rivales. No sólo por su masiva capitalización de Mercado (en tres casos por delante aún de EDS), o su tasa de crecimiento de 40%, o el hecho de estar adquiriendo contratos en occidente cada vez más grandes, completos y amplios (un ejemplo muy reciente es Akzo Nobel). Lo importante es que los indios han forzado a sus rivales a adoptar modelos de distribución para establecer grandes y crecientes operaciones críticas indias offshore y, de esa forma, impactaron en sus modelos de negocios.

¿Podemos hablar de una generación ITC india "go global"?

Sí, en este sentido, las empresas indias ya son claramente "globales". Además, usted tiene registros de compañías de nicho de TI indias de clase mundial como Sasken (3G wireless y broadband DSL), Ittiam (DSP), Subex y Kale (aerolíneas) quienes también tienen una base de clientes globales. O tome, por ejemplo, i-Flex, quien ha sido por muchos años el mayor proveedor mundial de soluciones de software para bancos y que actualmente comenzó a adquirir clientes también en Europa. Los algoritmos del software de reconocimiento de características de Geometric están incorporados en la suite de productos de automación total de Dassault y, junto con Autolay del programa indio de aviación militar - fueron usados para el Airbus; también serán proveedores claves del Dreamliner de Boeing. Hay varios de esos ejemplos, jugadores de nicho pero claramente de clase mundial - desde bio-informática y diseño de drogas racionales hasta sistemas de información geográfica (respaldada, significativamente, por la constelación IRS de satélites de control remoto indios - quienes pocos saben que es la mayor del mundo).

India esta yendo a contramano y este es probablemente el aspecto más tempestuoso del cambio de paradigma confrontando occidente.

¿Pero la geo-estrategia "go global" es solo en los clusters ITC?

No, el proceso va más allá de las TI, son los automóviles, la industria farmacéutica, la química y los plásticos, las telecomunicaciones, el petróleo y gas y más allá. Como mi libro 'Rising Elephant' muestra, esto es parte de la incomparable globalización India dirigida por los profesionales y la industria del conocimiento.

¿Cuál es la diferencia con el despegue de los otros "tigres" o "dragones" de Asia o América Latina?

En resumen, a diferencia del modelo clásico de desarrollo industrialización-país (China- o para el caso Brasil/Malasia), donde la FDI (Inversión extranjera directa) arranca con una base productora obrera global de bajo costo y luego comienza a conducir la cadena de valor hacia arriba, hacia competencias profesionales; India está yendo a contramano, y posiblemente este sea el aspecto más tempestuoso del cambio de paradigma en la confrontación con occidente.

¿Puede darnos algunos ejemplos?

Para dar solo un ejemplo del vertiginoso ritmo de cambio. Actualmente, la red submarina de fibra óptica de telecomunicaciones norteamericana es mayormente propiedad de India. Han adquirido Flag Telecom y Tyco Global Network. Ambos fueron aprobados a pesar de las preocupaciones en los EE.UU. sobre seguridad. Por otro lado, la india INSAT es una de las redes de satélites de comunicación mayores del mundo. Entonces tenemos una clara convergencia estratégica-global en infraestructura de telecomunicaciones, y nuevamente un buen ejemplo de cambio de paradigma. Los compradores de Flag Telecom y Tyco Global Network son compañías indias de telecomunicaciones. Sin duda subsidiarán su mercado interno, todavía de alto volumen pero de bajo valor, hasta que los patrones de uso de telecomunicaciones cambien a medida que la economía crece y el ingreso medio se incrementa. Dados sus tasas de crecimiento económico de 7-8% y el hecho de que son el mercado de telefonía móvil de mayor crecimiento del mundo, estratégicamente esto tiene mucho sentido económico. O tome, por ejemplo, los plásticos.
La compañía europea de fibra poliéster de más nivel, Trevira (Hoechst) está ahora en manos indias. En mayo, una empresa india poco conocida llamada The Chatterjee Group tomó el control de Euro Basel Polyolefins valuada en 6.7 billones, un joint venture entre BASF y Shell, líder mundial en polipropileno (con 8,000 patentes y dos Nóbel en su staff). Entre otras cosas, Basel Polyolefins provee la mitad de los plásticos de uso médico usados hoy en el mundo. Esta ha sido la mayor operación F&A hasta ahora hecha por empresas indias.

En su libro, las farmacéuticas son también un argumento fuerte con respecto a la nueva cara de India…

En este momento las farmacéuticas son un caso especialmente fuerte. Básicamente, este sector se está desarrollando exactamente igual que la industria TI india, pero usando las lecciones aprendidas con las TI para achatar su curva de aprendizaje. Ya hay una volumen base masivo (con paralelos al trabajo de la TI en el año 2000). La India ha sido, por algún tiempo ya, uno de los mayores productores mundiales de drogas a granel y genéricos. Pero también tiene la mayor cantidad de plantas farmacéuticas certificadas por la FDA fuera de los EE.UU. (en paralelo con las TI, tenemos las certificaciones ISO y CMM). Y, desde hace algunos años, las firmas farmacéuticas indias han experimentado una subida en la TI en la cadena de valor. Bayer ha adquirido tecnología de distribución de antibióticos a la empresa india Ranbaxy. Novo Nordisk tiene una alianza con la evolucionada NCEs.
Compañías de Brasil y Sud África le compraron know-how para drogas ARV a empresas indias. Fuera de India, ningún país desarrollado ha tenido éxito en producir vacunas diseñadas genéticamente.
Como en la campaña para África sobre drogas para el SIDA (donde los indios impulsaron MSF, Oxfam y al ex Presidente Clinton, para montar una campaña política exitosa para vender genéricos de bajo costo), es sólo una cuestión de tiempo antes de que esos elementos provean aceleración a la ventaja de costos indias en su impulso hacia occidente. Por supuesto dos cosas suceden en occidente que impulsan este proceso - el gasto en salud está fuera de control, y las grandes corporaciones farmacéuticas se están quedando sin nuevos éxitos (como resultado, muchas han comenzado a transferir la I&D a India). Entonces, si usted incluye el boom en contratos de investigación y ensayos clínicos en India y el crecimiento del "turismo médico" de alto valor, del sector farmacéutico y del más amplio sector de cuidado de la salud, repetirá inevitablemente lo hecho en el sector de TI.

¿Puede darnos un breve panorama de otros clusters multinacionales indios?

El sector automotriz es otro ejemplo, tanto en lo que respecta al número masivo de certificaciones QS-9000 de las firmas auto-partistas, como por el ascenso impulsado por las compañías automotrices internacionales, quienes comenzaron con operaciones de software, luego siguieron con diseño y creación de prototipos y ahora están haciendo a India una pieza central de alto valor agregado para sus operaciones globales de fabricación. El mejor ejemplo de esto es Hyundai. Toyota es otro. Un Toyota fabricado en India es la primera vez que el gigante japonés lanzó un vehículo sin ningún componente hecho en Japón. También Volvo tiene una operación importante para diseñar (y ha comenzado a construir) ómnibus y camiones, diseñados especialmente para países desarrollados. Pero mientras tanto, las propias firmas indias no se quedan cruzadas de brazos.
Luego del resonante éxito de la india Tata Indica (un historia que fue la primera de su tipo, también reidentificada por la británica MG como City Rover), Tata planea impulsar su red internacional y ya ha comenzado a hacer adquisiciones en el exterior. Mahindra, compañía de vehículos utilitarios y tractores que es muy fuerte en África ha comenzado a ensamblar en los EE.UU. y América Latina y ha lanzado en Francia este año el "Goa", un nuevo SUV (vehículo utilitario deportivo) diesel con sistema de inyección common-rail. Se espera que varias empresas indias de scooter/motorcicletas hagan adquisiciones en el exterior (a veces sólo por cuestiones de branding) - luego de haber invertido en alianzas y partnerships y, a veces en riesgosas instalaciones totalmente nuevas en Asia, Oriente Medio, América latina y en otras partes. Se espera que las exportaciones indias de vehículos de dos-ruedas superen el próximo año los 500,000. Todas estas firmas se están globalizando y percibiendo el futuro. Mientas Tata lanzó recientemente una pickup de bajo costo y está diseñando un auto de $2,500, también planea un "camión universal" para África y Sud América. En otro lugar una pequeña empresa de Bangalore ha comenzado a exportar lo que puede llegar a estar entre los autos eléctricos más exitosos del mundo, el Reva, cuya versión impulsada por celdas eléctricas está ahora en desarrollo.
Antes había hablado sobre las compañías indias que adquirieron Trevira y Basel; todos sabemos lo importante que es el poliéster y el polipropileno para los autos modernos. Ahora añádale el hecho que la mayor acería del mundo, el Mittal Group, pertenece a un indio y que las mayores operaciones de I&D fuera de sus mercados locales de Bosch y Delphi, los gigantes de la electrónica automotriz, están en India. Junto con los desarrollos en la industria automotriz arriba citados, nuevamente vemos un cambio de paradigma en una industria crítica.

La India no es sólo tecnología y servicios. Es también un mercado gigante, con una fuerte clase media de 200 millones que crece de forma orgánica.

Creo que para los occidentales comprender este cambio de paradigma es lo más difícil. Estamos acostumbrados a ver a India como call centers con un falso acento inglés y tercerización de bajo costo...

Espero que este movimiento descendente desde el sector de profesionales/conocimiento al de obreros/fabricación también se acelere en el segmento aeroespacial donde, GE, Honeywell y otros tienen desde hace mucho tiempo operaciones de I&D en India, debido precisamente a los mismos motivos que en el sector automotriz. Fíjese también el hardware de IT. Craig Barrett ha dicho recientemente que Intel tiene planes para complementar su masiva operación de I&D en India con una planta de ensamblado y ensayos. La India no se trata sólo de tecnología y servicios. Es también un mercado gigante, con una fuerte clase media de 200 millones que crece de forma orgánica. La siguiente "Big Thing" será la infraestructura, en especial la energía. Luego de comprar activos petroleros por billones de dólares en África, Asia central y del este, la India planea invertir cerca de $20 billones de dólares sólo en el petróleo ruso y la industria del gas. Tanto que hasta un gigante como Shell está preocupado. Recientemente su CEO Jeroen van der Veer advirtió a las naciones productoras de petróleo que eviten hacer tratos con firmas estatales de India (y China).

¿Está la estrategia go-global de las empresas indias dirigida básicamente hacia los EE.UU.?

Principalmente comenzó ahí, dada la fuerte conexión India-Americana, tal cual expliqué en mi libro. Pero nuevamente, hay adquisiciones en Europa, por Ej. Citisoft en el Reino Unido e Infopulse en los Países Bajos. Una empresa india compró AD Solutions, una ex-IBM MBO en Alemania, con operaciones en Suiza. Las empresas indias están ofertando (o lo han hecho) en cosas como la totalidad de las operaciones en EE.UU. de Cap Gemini, y por Triaton en Alemania. Espere ver a los indios hacer una o dos importantes adquisiciones en Europa de empresas TI de alto perfil en los próximos 12 meses. Los mercados financieros lo impulsarán.
Además de sus impresionantes reservas de efectivo (cerca de $700 millones cada una), la capitalización de mercado de Infosys en mayo en los EE.UU. ($17 billones) está 70% por delante de EDS, mientras que la de Wipro, en $13 billones está 30% por delante. Más interesante todavía es que en nuevos sectores no TI, India se está dirigiendo hacia Europa casi enteramente mediante adquisiciones. En farmacéutica, por ejemplo, la totalidad del negocio de los genéricos de RPG Aventis de Francia está ahora en manos indias. En auto partes, los indios compraron la alemana Carl Dan Peddinghaus (una de las mayores empresas de árbol de levas del mundo), el británico GWK Group, e inclusive han realizado adquisiciones claves de unidades de Dana Spicer. Recientemente, Escorts of India tomó el control de la polaca Framtrac Tractors, mientras que Crompton Greaves adquirió la empresa belga blue-chip de transformadores Pauwels International. Nuevamente, una muestra de buenos ejemplos.

¿Qué clase de estrategia asiática siguen las multinacionales indias?

En TI, hace mucho tiempo que hay una presencia india, incluso en el segmento alto. El Multimedia Super Corridor de alto perfil de Malasia, a comienzo de los '90 tenía personal casi completamente indio. La Nanyang University de Singapur, por ejemplo, prefirió comprar una supercomputadora Param india en vez de una japonesa o norteamericana. En esa época y ahora todavía, no hay competidores europeos de Param. En otros sectores, hubo algunas adquisiciones mayores en los últimos meses. La surcoreana Daewoo Trucks, por ejemplo, fue comprada por Tata, mientras que otra compañía Tata compró NatSteel de Singapur. Muchas automotrices tienen alianzas en Asia y también operaciones de ensamblado y fabricación, especialmente scooters y motocicletas, lo mismo que equipamiento para granjas.

Debo decir claramente que Europa perdió el primer autobús indio. Pero si trabajan duro para planificar adonde quieren estar, digamos en los próximos dos o tres años; podrían haber masivas oportunidades para ambas partes. Y ese pensamiento avanzado parece haber comenzado.

¿Cómo ven el mercado europeo las compañías indias?

Por ahora, como una primera cita, en algunos casos aún como una cita a ciegas. Ambas partes tienen mucho trabajo para hacer todavía. Pero, como expliqué anteriormente, hubo algunas adquisiciones y es inevitable que haya más. Paralelamente, uno debe tener en mente que, durante varios años, las firmas TI indias se involucraron profundamente en las operaciones europeas de las empresas tecnológicas norteamericanas. Por eso, directivos profesionales indios, como Arun Sarin, el CEO de Vodafone, han comenzado ahora a hacer sentir su presencia también en la cima de las compañías europeas. Esta gente (y han cientos de ellos, sino miles, en los EE.UU.) construyó la conexión TI Indio-Americana, y ahora están gustosos de jugar un rol similar también en Europa.
Luego de la disolución del MFA, todos se dan cuenta de la inundación de exportaciones chinas de bajo costo que amenazan diezmar el resto del mundo, sí en todos lados, excepto India. India ganará en el segmento de alto valor del espectro textil. Hay, obviamente, lugar para alianzas entre India y empresas europeas - alianzas marcarias, por ejemplo.

¿Qué tipo de operaciones de cadena de alto valor podemos desarrollar con el talento indio?

Pienso que en cualquier segmento, hay tres ventajas en Europa. La primera es capital, respaldado por la fortaleza actual del euro. La segunda, es el acceso a los mercados europeos, tan grandes como los norteamericanos. Finalmente, aun con el actual esquema de cosas, la cultura europea adversa a los riesgos y el estilo darwiniano rumbo a la globalización de India, significa que el alto talento indio se dirija a los EE.UU. (o todavía esté conectado allí, a pesar de los casi 40,000 indios que se estima han regresado de los EE.UU. recientemente), en el largo plazo hay una relación más cercana entre las dos "viejas" culturas y, en el sentido geopolítico, los poderes "suaves" como India y Europa. Pero, no deberíamos ser complacientes al respecto. Debo decir claramente que Europa perdió el primer autobús indio. Pero si trabajan duro para planificar adonde quieren estar, digamos en los próximos dos o tres años; podrían haber masivas oportunidades para ambas partes. Y ese pensamiento avanzado parece haber comenzado.
Hoy hay en Europa mucho más entusiasmo para cazar talento indio en las primeras etapas, o sea en el ámbito universitario. De hecho, recientemente ayudé a establecer un acuerdo entre una universidad francesa, por un lado, y una escuela técnica india y una empresa, por el otro. En términos de su pregunta específica, mi respuesta sería: prácticamente todas.

¿Cómo podemos "mezclar" ambos intereses, los de Europa y los de India?

Considere que India tiene la segunda mayor fuerza laboral de científicos y personal técnico del mundo. Pero, en I&D tiene encases de fondos en la crítica etapa final. Simplemente cuesta demasiado tener una patente internacional. Por el contrario, piense en las colosales sumas de dinero que gastó la Unión Europea en I&D para sus programas marco y demás. Sin embargo, la I&D europea queda corta de recursos humanos en la fase crítica final, cuando la escalada es esencial.
Conozco proyectos otrora prometedores que fallaron. Al efecto se hicieron muchos estudios, por ejemplo, en ESPRIT, pero nadie pensó en unir los dos lados: India y Europa. Otra área son los textiles. Luego de la disolución de MFA, todos se dan cuenta de la inundación china de exportaciones de bajo costo que amenazan diezmar el resto del mundo; sí en todas partes excepto en India. De hecho, enterrado en un estudio muy citado de la UN en América, había un detalle muy interesante. India ganará en el espectro textil de alto valor. Evidentemente hay lugar para alianzas entre empresas indias y europeas- por ejemplo, alianzas marcarias.
Aún cuando India no puede competir con China en costos o escala de producción ( es una democracia y los sindicatos son tan poderosos como los europeos), India por sí sola se dirige al segmento más alto, valioso en diseño del mercado textil mundial. La última temporada, una colección Armani mostró como las marcas europeas de alto segmento ya han reconocido ese hecho. Pero creo que hay espacio para muchas más colaboraciones en el segmento medio y medio alto, aún para fabricar fuera de India, no me refiero al tipo de grandes volúmenes donde reina China, sino en nichos muchos más específicos, que involucren elementos de diseño más elaborados y valor agregado.

¿Cuáles serían los siguientes pasos que usted recomienda?

La iniciativa tiene que partir de aquí, de Europa. Si no, como los Treviras, Basels y Pauwels, los indios arribarán y dictarán los términos. Hay también algunas otras áreas "orientadas al futuro" donde la colaboración entre India y Europa podría ser valiosa. Mientras todos están temerosos por el taikonaut (astronauta) chino del año pasado, señalé en el 'Financial Times' que el programa espacial indio era tan avanzado como el chino - pero directamente menos dirigido a las relaciones públicas que al desarrollo (encontrar agua, por ejemplo, o controlar la deforestación). El año pasado, India lanzó el, Edusat, el primer satélite del mundo dedicado exclusivamente a la educación en cientos de miles de pueblos. El mes pasado, lanzó otro satélite, el Cartosat, para mapear cada hogar de cada pueblo en todo el país. Pronto lanzarán otro satélite dedicado a la telemedicina. India tiene esta clase de activos y la experiencia, que podría, con una pequeña ayuda de los europeos, apalancarse para contestar algunos de los problemas más recalcitrantes de desarrollo, con vista a África y América Latina.

¿Cuáles multinacionales indias lo impresionaron más?

Reliance, por supuesto, y Tatas. Los conglomerados hoteleros y tabacaleros están haciendo maravillas utilizando la Internet y la impresionante red india económica de infraestructura de telecomunicaciones para emponderamiento rural, a través de su pionerísimo esquema e-choupal.
Hay también varios jugadores de nicho como Biocon en biotecnología. Pero yo miraría muy cuidadosamente a los conglomerados indios del sur como los Murugappas, TVS y otros. Son empresas familiares pero dirigidas por profesionales y, en el contexto europeo de cautela y dudas para tomar riesgos excesivos, combinarían lo mejor de dos mundos.